5个阶段,解析SaaS产物商业化买卖该如何做?

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SaaS商业化是个窄学生意,该怎么做?文章从SaaS产品的开展前景出发,把SaaS产品商业化分为5个阶段并分别打开了梳理分析,与我们分享。

“你们要进窄门。因为引到消亡,那门是宽的,路是大的,进去的人也多;引到永生,那门是窄的,路是小的,找着的人也少。”

——《圣经:新约马太福音》

最近读刘润老师的文章提到窄门思维,颇有感触。这个世界上,总有人选择开始简略的事情。虽然开始是“宽门”,但会发现,到后边竞争者挤满了路途,愈来愈难。

而另外一些人,会选择开始很难的事情,虽然开始是“窄门”,看上去荆棘密布,但一旦披荆棘跨以前,天南地北。

最近团队要做SaaS商业化,就是把以往效劳于集团内部的软件SaaS化后推向外部市场。leader征求几个同事的定见,我简直坚决果断的选择all in,并且体现出高度的热心和乐观。说到乐观,其实不是因为我觉得这件事很容易,也不是因为我有资源,有关系可以依赖,相反我觉得这件事有难度,有应战。

我同意刘润老师说的,这世界上哪有全程好走的路,哪里有一路宽门,容易走的路都是下坡路。我也同意张一鸣早年说的,关系和资源有时分对判断起负作用。所以这些都不是我乐观的原因。

我之所以乐观,主要从三方面考虑:

(1)微观:

2020两会屡次三番提到产业数字化、新基建、互联网+等等概念,已上升到国家战略,而我国的产业数字化程度确实比照美国有较大差距,企业在数字化运营,降本增效上有火急需求。尤其是这次新冠疫情席卷中国之后,很多企业用5个月完成了以前5年都没有下决心做的事,是一次可贵的前史机会。

而在供给侧,中国在消费级领域有多家千亿乃至万亿市值公司,但在企业级效劳市场却没有一个超过200亿美元的公司,反观市场更为成熟的美国,不乏SAP、Oracle这种老牌巨擘,以及salesforce、zoom、shopify这些超新星企业。

(2)中观:

我地点的公司,正在集团层面推进一项新方案,瞄准了ToB市场,企业定位也从一个电商平台向技能效劳企业转型。其实阿里和腾讯早在几年前就已开始进军产业互联网,但他们更热心于底层技能立异,推出的都是云事务这样的基础设备性项目,可以看到阿里云和腾讯云在市场上赤手相搏,打得不亦乐乎。

相比之下,我们更倾向于把沉淀多年,已证明收入、本钱、功率都靠谱的事务方案直接拿出来,嫁接到企业的事务上,是一种应用层的实践落地。本质上说,不论底层技能多么牛,你都是需要行业的玩家来合作落地,所以,阿里的打法是收购,腾讯的打法是对外合作。他们都需要这样一个场去验证底层技能。

(3)微观:

从个人价值观来说,有困难、有应战、未知的事情让我兴奋,又让我找到了3年前的感觉。我很赏识 山本耀司 说过的一句话:做一个自在又自律的人,靠必然完成的决心仔细的活着。此外,虽然我入职时间不长,但感觉到这是一个开放,赋能型团队,可以允许我们表达不同观念,不懂的事情可以一同探究。

那么为何中国互联网激荡30年,没有孕育出一个ToB效劳的巨擘?我想这里原因很多:

企业运营规范化程度低,无法沉淀出产品; 中国13亿人口带来的流量盈利,让顶尖人才和资源更情愿投入到爆炸式开展的ToC市场; 许多企业还挣扎在温饱线边缘,有实力的大企业不多,没有规模化的甲方,就没有规模化的乙方; 人力本钱低,甘愿自己雇人解决问题,不想外采 观念陈腐,许多老总还沉溺在企业人多就是有实力,不注重管理本钱

当然还有许多原因,我就不过多罗列。

三年前,我们在小米做立异事务时,就因为没有更早想清楚大方向吃了亏,所以最近我特别做了一些考虑,触及到未来的开展阶段和策略。

第一阶段 产品探索

我们现在状况不同于从0到1搭建基础的公司,相反,现已具有了一套相对完善的零售体系,它不同于传统ERP的粗笨,基因中带着互联网的灵敏,包括了APP、小程序、运营、交易、O2O、店仓、配送、售后、财务,开放接口,乃至包括餐饮、联营、加盟等的财务模型。说起来确实是一个大而全的东西,但大而全不料味着有企业情愿为这种整套方案买单,也不料味着我们可以做好市场化。

团队的优势是根本都有垂直领域经历,散布在消费品行业,通讯行业,服装行业,餐饮行业等等,又有一个几百人的研发团队,有大公司品牌背书,即便这样,现在阶段我们跟市场上任何一个新创建的SaaS公司一样,都少不了产品探索和提出创意的阶段,使用小同伴们的行业经历找准一个点,用能调动的所有资源添加单点压强,再以点带面逐步打,时刻坚持敬畏。

前期,我们需要拜访很多的企业高层管理者,用我们辨认出的若干个点和价值与他们进行交流,最好有一些更具象的UI或者流程的展示,再依据这些交流出的内容对点进行调整。

前面我提到中国企业的一个通病是,事务规范化程度低,每家企业都有自己的痛点,但既然我们做的是SaaS产品,天然要抛弃传统ERP项目制的方式,几百条分支,每条分支80%的代码重合度,需要单独维护是传统ToB效劳的做法,短时间可以解决生计问题,长时间来看昂扬的开发本钱无法支撑,最要害的点是,无法有用沉淀出一套产品。从微观来说,不契合事务规范化的趋势。

纷享销客的创始人罗旭(原新京报总主管)是一个很成功的案例,他在2011年开始创业时,一年拜访几百个CEO,他的团队每天晚上依据反馈修正程序,次日发布。在一年内通过上百次的快速迭代,找到企业客户的痛点并进行了演示型验证。很快沉淀出了一套规范的CRM体系,是现在市道上比较成功的SaaS效劳商。

第二阶段:产品打磨和商业模式验证

第一个阶段需要有杰出的客户资源,不然可能底子没有时机见到这些高层管理者,更别提深化交流。但真实的打磨产品反而不能找熟人客户,因为他们通常碍于情面,不肯意提尖嘴薄舌的问题,对细节要求也不会太高。说到这,我再引用张一鸣说过的那句话,资源关系往往对选择判断起负作用。

要找新客户,真正有痛点的,假如这个时分能掏钱那就祝贺你找到了真爱,而不是靠关系换来的虚假繁荣。

做ToB跟ToC相通的有一点,情愿花本钱(时间和金钱)的用户一定要珍惜。曾经我做ToC产品时加了很多用户微信老友,他们都是米粉,花钱买了商品还情愿花时间反馈很多问题和建议,每次我都是很仔细的回复,这也是小米的文化,让每一个人都有参加感。这个道理放在ToB也是一样的,真实的用户是情愿花时间跟你吐槽,提需求的,一团和气反而没什么养分。

打磨产品用罗振宇老师的话说就是死磕自己,既然选择了某个点,就不能浅尝辄止,而要足够深化行业。要明确自己是做产品而不是做项目,做项意图公司在中国也能够生计,但这是一个边际效益不高的方法。

假设做一个项目需要m人天,每人天n元,那你的开发本钱就是mxn,这根本上一个行业固定本钱。可能你的研发特别优秀,其他公司本钱100人天x1800元/人天,你多是90人天x 2000元/人天,也就仅此罢了。而每添加一个项目,投入的本钱都是线性扩张的。企业为了提高收入,又要防止失掉市场竞争力,只能通过不断压榨员工增收,这就变成了一个内卷化企业,好像封建社会地主和农民的关系。这时候就需要SaaS产品来改变出产关系,平缓矛盾,给出产力更大的想象空间。

好的SaaS产品是不能免费的,这跟ToC的逻辑完全不一样。ToC用户的决策链路很短,使用者和消费者根本统一,虽然对价格敏感,但偏理性。ToB的决策链路很长,获客周期长,使用者和消费者大约率不是一拨人,不光对价格敏感,并且很理性。一个免费的产品在ToB是减分项,假如你是一个企业管理者,会把关系到公司运营的大事情交给一个不收费的产品吗?

第一个顾虑是,全国没有免费的午饭,你给我免费的产品,需要从我这里得到什么呢?

第二个顾虑是,你都不挣钱,会不会哪天俄然关闭不干了。

所以除了前期产品探索阶段可以考虑免费,正式商业化今后要马上考虑团队的毛利模型。我们前期不会有齐备的出售团队、解决方案团队、布置施行团队、客户成功团队,但至少在每一个节点都应该组织1、2个全职或兼职的人。

意图1:在各个岗位的角度上研讨出一套打法,要落到字面上,拿出售为例,每次跟客户碰头需要讲什么,怎么讲,怎么契合简略、精确、价值的根本原则,最好都有一些规范构成;有一个极致的案例是:麦肯锡30秒电梯法则,也就是训练员工可以在乘坐电梯的30秒内用结构化的方法把内容表达清楚。

意图2:真实完成一套闭环的操作,并基于此做团队毛利模型的测算,这个时分十分需要靠谱、公正的财务团队支撑(重要!划重点)。测算可以乐观,但不要忽悠自己。

假如这个模型都不能测算盈利千万不要进入下个阶段,切记!不然大约率会死的很惨。

第三阶段:团队扩张

走到这一步,各个模块负责人可以开始复制团队。专业的人做专业的事,出售、解决方案、布置施行、客户成功,每条线都要建立一个新人招聘、培训、培育、筛选的体系,这样便于快速扩张。条线之间要有合力,要相处调和,但不是一团和气。

我特别赏识《海贼王》里的一段话:团队精力是什么,相互协助,相互袒护就算是吗?当然也有人这样认为。我认为那只是唬人的,应该是每一个人抱着必死的决心做好自己的事情。我做好自己的部分,接下来轮到你,做欠好的话我就揍扁你。

还记得2019年6月,团队在杭州开半年总结会时,我也说了相同这段话,我不认为每一个人都同意或者了解了,但这就是我抱负中的状态,一个带有浪漫主义情怀的理工男。

第四阶段:市场宣传和功率提高

假如我们足够幸运,走到这一阶段,才真正可以算走上正轨。这时候候需要引入的是市场部门,一个新市场的开辟,初期靠精英们硬啃,打断牙和血吞,把冰捂出水来,但这个功率在团队规模扩展后很难延续。尝鲜的客户只是很少数,很多的客户在后边张望,市场是需要教育的,我们不要指望企业管理者们都能了解问题,主动寻找解决方法。更多状况是我们的市场影响力激发了他们的需求,出售再去捕捉、推进和成交。

市场和出售的合作是一个要害点,品牌和PR工作是很难量化的,提供出售线索则是一个比较好量化的指标,沿着这条线考虑,出售线索的数量、转化、质量评价都是可以好好使用市场团队的当地。最终方针是构成一个上得厅堂(品牌、能力的传达),下得厨房(从数量、质量评价维度提供出售线索)的团队。

提高功率从两个方面说:

第一,满足客户需求的功率,这要求我们的功用是模块化的,像积木一样,为客户快速的拼接定制,假如前期做不到,后边也要逐步向这个方向做。其次,要开始PaaS的布局,让有能力的客户可以自己着手拼接想要的模块,这是一种快速满足客户需求的好方法,但我把他放在了终究阶段,虽然很重要,其实不是最紧迫的事情。

第二,评价功率,这个更多是从财务角度讲,比如我们团队现在也在做拉新等事务,我们很熟悉的一个指标是CAC(获客本钱),在ToB领域相同要重视的还有LTV(客户生命周期价值)、客户数、客单价、毛利率、付费客户的活跃率和续费率。ToB领域通常的北极星指标是客户数和续费率,类比电商GMV。这些数据是否是可以高功率的统计、传达到团队是一个十分要害的点,也是防止产品、营销、管理脱节的基础。

我们现在还处于第一阶段,以上的感触和总结很多来自于之前的经历和行业长辈的分享,期望记载下来并逐步验证考虑假设。假如你也是一个喜欢考虑的人,不防重视我,分享更多日常考虑。我是一个带有浪漫主义色带的理工男。

 

本文由 @刘生 原创发布于人人都是产品主管。未经答应,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议


人人都是产品主管(woshipm)是以产品主管、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位效劳产品人和运营人,建立9年举行在线讲座500+期,线下分享会300+场,产品主管大会、运营大会20+场,掩盖北上广深杭成都等15个城市,内行业有较高的影响力和知名度。平台集合了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一同生长。

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